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趁著雙十一剛剛過去，說一下電商行業(yè)的故事。

不過，這次要說的，并不是哪一個平臺做的好或不好，今天要說的，是一個更大的故事，一個二十年來國內(nèi)最熱門創(chuàng)業(yè)賽道，無數(shù)英雄叱咤風(fēng)云，無數(shù)“賭徒”輸個精光，黯然離場的故事。

1 第一次電商戰(zhàn)爭：洋土之戰(zhàn)

現(xiàn)在的人回憶互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)史和電商行業(yè)，往往會從二十年前馬云創(chuàng)立阿里巴巴，開創(chuàng)電商賽道開始。甚至很多重生網(wǎng)絡(luò)小說，劇情都是重生后立馬去找馬云投資。但實際上，二十年前的互聯(lián)網(wǎng)萌芽時代，馬云并不是時代唯一的主角，當時的弄潮兒，也不止這一個。

在1999年9月，馬云創(chuàng)立阿里巴巴前，已經(jīng)有無數(shù)人嗅到了互聯(lián)網(wǎng)浪潮的氣息。在當時來看，他們比馬云更有可能是抓住未來的那個先行者。

1999年8月，畢業(yè)于美國哈佛商學(xué)院的邵亦波及譚海音就創(chuàng)立了易趣。

易趣直接對標美國電商網(wǎng)站eBay，就做電子商務(wù)。這個思路很有說服力，團隊也足夠說服人，很快融資2050萬美元。

但還有更風(fēng)光的。

1999年7月，4個哈佛MBA和2個芝加哥大學(xué)MBA組建的“夢幻團隊”在哈佛商學(xué)院MBA唐海松帶領(lǐng)下建立億唐公司。憑借著其“誘人”的創(chuàng)業(yè)方案，億唐創(chuàng)業(yè)伊始就拿下了5000萬美元左右的融資。他的大餅比易趣和阿里更誘人。

億唐稱自己不止是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，還是一個“生活時尚集團”，他們將18-35歲的年輕人重新定義為“明黃一代”，并認為自己可以通過郵箱，電商，彩信，手袋，背包，服飾等業(yè)務(wù)建立線上線下的全方位綜合服務(wù)滿足新一代年輕人。拿到融資之后，億唐開始急速擴張，一口氣在北京、廣州、深圳建立了分公司。

在宣傳造勢上，億唐開展了“E時代沖浪，送出十萬年薪”、“億唐漂流瓶”、“尋找E唐大使”、“E時代情人節(jié)大派對”等一系列非常有創(chuàng)意的宣傳活動，為了把“今天你有否億唐”這個品牌廣告語深入人心，他們還大肆購買廣告牌，一時間路牌，車身，報刊，電視，都在熱火朝天地呼喊這句廣告詞。

現(xiàn)在回頭來看，哈佛商學(xué)院MBA的眼光不能說錯，他們展望的一切都在未來實現(xiàn)了，今天來看億唐其實就是BAT加到一起，他們的宣傳方案也很有創(chuàng)意，一時間所有人都記住了億唐和明黃一派的這個理念。在那個對未來充滿希望的年代，創(chuàng)業(yè)者比今天還要向往“更高”“更快”“更強”。

此外，在1999年5月18日，一個叫8848的電商網(wǎng)站正式對外發(fā)布。創(chuàng)始人叫王峻濤，8848是珠穆朗瑪峰的高度。

王峻濤可以說是中國互聯(lián)網(wǎng)屆的初代“網(wǎng)紅”。在網(wǎng)上，他的ID名字叫“老榕”。他當時活躍在四通利方論壇里，經(jīng)常以網(wǎng)絡(luò)“大蝦”的身份出現(xiàn)，備受年輕人的追捧。他甚至直接促進了當時的四通利方在線、現(xiàn)在的新浪，轉(zhuǎn)型成為門戶網(wǎng)站。

在做電商之前，王峻濤是做線下零售的，經(jīng)營著一家名為聯(lián)邦的公司，賣軟件和IT器材，到 8848成立時，連鎖門店已經(jīng)開到了近300個城市。這些線下的站點，使得8848的起點遠遠高于其他對手——畢竟，困擾其他玩家的倉儲、采購、物流，對王峻濤而言，并不是問題。

1999年底，8848網(wǎng)上超市開通送貨業(yè)務(wù)的城市達到了450個，外界將其稱為中國覆蓋城市最多的零售企業(yè)。2000年初，8848單月銷售額突破了千萬大關(guān)，商品擴大到16大類、數(shù)萬種。考慮到當時的電商份額，8848幾乎占據(jù)“絕對壟斷”的地位，無怪乎王峻濤在很長的時間里，被譽為“中國電商之父”。

但問題在于，不論億唐還是易趣還是8848，他們都忽略了一個現(xiàn)狀。

喬布斯說，永遠要明白用戶的真實需求，當用戶想要一匹馬時，你應(yīng)該提供給他們一兩汽車。很多互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者也喜歡把這句話掛在嘴邊，但在現(xiàn)實市場里，這個理念很多時候要打問號。億唐其實挖掘到了年輕人的根本需求，對于互聯(lián)網(wǎng)時代，新科技浪潮的向往。

他們的模式能說服硅谷和華爾街的精英，他們也能從北京上海的年輕用戶眼光里讀到神往和崇拜。但，他們能夠激發(fā)年輕人對這種明黃一代生活方式的向往，卻無法填滿年輕人的腰包，事實上，在2000年的中國市場上，并沒有如此多有財力的年輕人能夠為郵箱電商等互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)買單。

所以哪怕你的廣告打的人盡皆知大家都記住了你，但你業(yè)務(wù)跟不上或者業(yè)務(wù)價格大家無法接受，那這個模式依然是無用的。空想互聯(lián)網(wǎng)主義，在理念上正確，但并沒有足夠大的用戶土壤。燒光了前期投資，盈利依然遙遙無期。

億唐最終在黎明前倒下。易趣稍好一些，有美國公司成熟商業(yè)模式參考，并不會太空泛。但易趣的問題在于，照搬美國eBay，卻忽視了美國發(fā)達的信用卡社會和信用體系和當時中國有差異。

8848呢？在拆分、融資、籌備上市等一系列操作之后，一頭撞上了互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的浪潮，雞飛蛋打，偃旗息鼓。

淘寶為什么活下來？

源于早年義烏小商品市場進貨的經(jīng)歷認知，馬云意識到，真正能夠為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)付費的，也許并不是年輕用戶，而是商家。與其拼命在年輕人那里打廣告，推銷他們并不想付錢的服務(wù)，是不是可以思考一下新的思路？

比如，我可以不收用戶的錢，而去收商家的錢。讓用戶免費用我的網(wǎng)站，這樣用戶多了，平臺上的商家就能賺到錢了。這是一個樸素的邏輯：“不要盯著客戶兜里的那5塊錢,一定要想辦法幫他把那5塊錢變成50塊錢,然后再掙他的 5塊錢。”

他的關(guān)鍵思路在于，跳出了誰用誰付費這個思路，讓用戶免費，轉(zhuǎn)而讓商家付費，甚至，商家基礎(chǔ)的開店功能也是免費的，幫商家賺50塊、500塊甚至更多錢的直通車、誠信通等增值服務(wù)才收費。不要小看了這個邏輯的轉(zhuǎn)變，相比較億唐的空想互聯(lián)網(wǎng)主義和易趣的教條互聯(lián)網(wǎng)主義，這幾乎可以說是一個顛覆性的創(chuàng)新。

相比較“重新定義年輕人，明黃一派”這個理念，“開淘寶店賺錢”這個口號徹底動員了中國大地上無數(shù)懷著創(chuàng)業(yè)夢想的年輕人，淘寶店雨后春筍般出現(xiàn)。重中之重，支付寶的誕生，通過提供擔(dān)保，徹底打消了中國用戶對在線購物的懷疑和不信任，提出了“你敢用，我敢賠”的樸素口號，打消了消費者的疑慮，使得一個統(tǒng)一的“超級市場”得以形成。

與此同時，2004年，馬云遇到了“貴人”孫正義，阿里巴巴獲得了互聯(lián)網(wǎng)界最大的一筆融資——8200萬美元，來自軟銀等四家國際投資機構(gòu)。萬事具備，只欠東風(fēng)。2004年～2006年，聲稱 “三年不盈利”的淘寶大手筆投入市場推廣。鋪天蓋地的廣告和滿互聯(lián)網(wǎng)的強制彈窗盡管讓一些網(wǎng)友不勝其擾，但被證明行之有效。

在那個網(wǎng)民數(shù)量高速增長的年代，淘寶最大限度的搶占了新增市場，而易趣拘泥于已有客戶的維系裹足不前。所以，淘寶崛起的原因，并不是搶了eBay的客戶，而是那些根本沒有上網(wǎng)購物，沒有上網(wǎng)開店的人開始觸網(wǎng)時，集體選擇了淘寶。到2006年，eBay的市場占有份額已經(jīng)從90%縮水到可憐巴巴的20%以下，敗走中國已成定局。

所以，第一次電商大戰(zhàn)的經(jīng)驗是：風(fēng)口這個事，很多人說風(fēng)口風(fēng)口，抓到風(fēng)口就能賺錢。但事實是，幾位天馬行空不著地的弄潮兒都被時代大潮淘汰出場了。靠著在對本土市場的深入理解以及挖掘增量市場，最后活下來的，是淘寶。

2 第二次電商戰(zhàn)爭：線上線下賽跑

但時代大潮下，抓住零售市場機遇的弄潮兒并不止淘寶這一個。

很多人都認為，相比較日新月異的中國電商行業(yè)，傳統(tǒng)零售行業(yè)跑得太慢。這個認知是錯誤的。相比較美國日本，中國傳統(tǒng)零售行業(yè)確實還比較原始，但他們的發(fā)展速度，一點也不慢。其實，在很長的時間里，線下零售與電商，是并行向前的兩條線。

中國零售市場與歐美等國家最大的不同之一，是信任的成本高企。幾乎無一例外，那些降低了信任成本的企業(yè)，都曾在這片黃金之地獲得成功。這個既適用于早期的支付寶與淘寶，也適用于曾經(jīng)線下零售巨頭。

很長的時間里，中國沒有大型商超和連鎖百貨，零售業(yè)需要靠大量中間商、代理商一層一層地分發(fā)。海量終端小店都是個體戶，各種惡意加價行為大量存在，不統(tǒng)一、不透明。以服裝為例，按照吊牌價格計算，發(fā)達國家服裝加價率（從出廠價到零售價的翻倍率）通常是3～6倍，而2000年國內(nèi)服裝的吊牌加價率通常是6～10倍。

1995年，家樂福在北京開出了中國市場第一家大型超市，隨后開始連鎖經(jīng)營。它帶來了一種全新的理念：統(tǒng)一的定價、可信賴的品質(zhì)和服務(wù)。對于國內(nèi)零售商而言，家樂福完全是降維打擊，一路勢如破竹。到2006年，家樂福已經(jīng)在中國25個城市了109家店，一躍成為外資零售在華企業(yè)中的第一人，一度被評為“在華最具影響力企業(yè)”之一。但，家樂福并不是笑到最后的人。

在中國這片土地上，很快出現(xiàn)了他的學(xué)生，那就是大潤發(fā)和蘇寧等弄潮兒。就在家樂福進入中國兩年后，大潤發(fā)在桃園縣平鎮(zhèn)市開啟了第一家門店。1997年4月，大潤發(fā)進軍大陸市場，設(shè)立“上海大潤發(fā)有限公司”及“濟南大潤發(fā)有限公司”等公司，分別在華東，華北及東北地區(qū)的重點城市設(shè)立門店。

2008年，中國大潤發(fā)營收335.46億元人民幣，年增率約31.04%，獲利10.42億人民幣，年增38.9%。2010年，營收人民幣404億元取代家樂福成為中國大陸零售百貨業(yè)冠軍。和大潤發(fā)一起爆發(fā)增長的是國美和蘇寧。

1987年1月1日，國美電器在北京立了第一家以經(jīng)營各類家用電器為主的小店。1993年，國美電器統(tǒng)一門店名稱、統(tǒng)一商品展示方式、門店售后服務(wù)，形成中國家電零售連鎖模式的雛形。1999年12月26日，蘇寧在江蘇南京新街口開出第一家店。未來的兩家家電連鎖巨頭，也趕在了1999年之前完成進化開始起跑。有意思的是，和電商行業(yè)一樣，在線下零售領(lǐng)域，笑到最后的，同樣是最接地氣和最了解本土市場的人。

當沃爾瑪、家樂福自上而下收割中國市場時（從一線城市開始布局，開店，再向二三線城市擴張），大潤發(fā)的創(chuàng)始人黃明端決定反其道行之，去二三線城市開店，占領(lǐng)那些消費潛力巨大但又不為巨頭所注意的地方。大潤發(fā)的全國店王，就來自昆山，而不是在北京、上海這樣的一線城市。

2009年，家樂福中國在華的商超領(lǐng)導(dǎo)者地位被大潤發(fā)超過，很快門店數(shù)也被長達半世紀的最大競爭對手沃爾瑪超過，隨后開始每年10%的跌幅，數(shù)次“被退出”中國。直到2019年6月，家樂福中國“賣身”蘇寧易購，一代巨頭的故事就此畫上句號。

事實上，不只是家樂福，沃爾瑪、樂天等國際商超巨頭在2010年之后，紛紛啞火，被本地商超反超。“水土不服”頻繁地出現(xiàn)在針對它們的報道中。不管結(jié)果怎樣，國際商超的管理理念、連鎖模式在中國市場生根發(fā)芽，讓線下零售的基礎(chǔ)打得足夠堅實。

水大所以魚大。很長的時間里，乘著經(jīng)濟高速增長的東風(fēng)，電商與線下零售都獲得長足的發(fā)展，好比長江與黃河。然而，如同大河終將入海，他們也必將相遇。

2008年，在以中小賣家、個人賣家為主的淘寶之外，阿里巴巴成立了一個新業(yè)務(wù)“淘寶商城”，也就是后來的天貓。它的定位是B2C，服務(wù)于那些曾經(jīng)以線下商超、百貨為主陣地的品牌商——交匯地帶開始出現(xiàn)。

不過，把他們帶向正面相撞的，是一次偶然的“廣告活動”。2009年的秋天，時任淘寶網(wǎng)首席運營官兼淘寶商城總經(jīng)理的張勇“開了一場玩笑”，在11月11日光棍節(jié)這天辦了一場促銷活動。當時他的想法很簡單，就是為淘寶商城打廣告。選定11月11日的原因，是因為有個現(xiàn)成的口號：“如果你在那一天還是單身的話，如果你在那一天感到孤單的話，那么來我們商城購物吧，讓購物帶給你快樂”。

第一屆雙11，一共只有27家品牌參加，最終取得了單日銷售額0.52億的成績。這個成績在當時的電商看來不錯，但對比幾家線下零售巨頭，并不突出。

因為2009年，大潤發(fā)中國的年營收為人民幣404.3169億元，平均下來單日營收超一億，完全壓倒線上零售。當時的線下零售商發(fā)展是比線上巨頭要快一步的。

但，問題在于后續(xù)的增長速度。

2010年雙十一單日銷售額9.36億，711家品牌參與；

2011年雙十一銷售額33.6億，2200家品牌參與；

2012年雙十一銷售額132億，10000家品牌參與；

2013年雙十一銷售額352億，20000家品牌參與；

2014年雙十一銷售額571億，27000家品牌參與；

2015年雙十一銷售額912億，40000家品牌參與；

……

有線下零售行業(yè)從業(yè)者表示，第一屆雙11時，他們并不認為線上電商有什么了不起，2013年前后，也只是開始重視，但依然認為自己可以很快贏下對面。

也有危機意識強的。2011年，蘇寧在完成了線下布局后，開始留意到線上市場，立刻開啟了店商+電商+零售服務(wù)商的云商模式轉(zhuǎn)型。

2013年，大潤發(fā)也注意到了線上零售的市場，立馬上線了飛牛網(wǎng)并由黃明端親自掛帥主導(dǎo)。

同樣是時代浪潮下叱咤風(fēng)云的弄潮者，同樣是深度理解中國本土市場的創(chuàng)業(yè)者，你是贏家？我也是！線上線下的戰(zhàn)爭就此打響。

行業(yè)里一個普遍的認知是，2015年是一個分水嶺。2015年的雙11，天貓單日銷售超過900億，徹底打破了線下零售從業(yè)者的認知，他們徹底意識到，這是一種全新的物種，“這一刻起，大家就覺得沒法玩，交牌了。”

單日900億的天文數(shù)字，也讓所有品牌商供應(yīng)商清晰理解，這是完全不同的事物，電商的天花板，遠超線下零售商場。無數(shù)商家就此涌入天貓，第二年，雙十一參與商家數(shù)就從四萬家品牌商就變成了近十萬家。

雙十一的品牌效應(yīng)讓商家們重新認識到電商渠道的意義，將天貓店從原本的尾貨傾銷地，轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲匾馁u貨渠道，甚至誕生了一大批依賴電商渠道走輕資產(chǎn)模式的新品牌。這些品牌能夠在短短三年內(nèi)，走完線下品牌10年甚至20年的路，甚至走到港交所、華爾街去敲鐘。

雙十一還滾動了前所未有的社會影響力，一時間物流，客服，新店主，整個電商生態(tài)開始爆發(fā)式增長，無數(shù)創(chuàng)業(yè)者涌入淘寶天貓。時代的天平逐漸傾斜，2016年的云棲大會，馬云喊出新零售，斷言未來傳統(tǒng)電商無法存活，線上線下將通過新技術(shù)、物流等實現(xiàn)深度融合。

2015年，阿里投資283億元入股蘇寧，成為蘇寧云商的第二大股東；

2017年1月，阿里177億收購銀泰百貨；

2017年12月20日，阿里巴巴入股高鑫零售（大潤發(fā)母公司）。大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端離職前留下感慨，可以作為第二次電商之戰(zhàn)的總結(jié)

— — 我贏了所有對手，卻輸給了時代

3 .第三次電商戰(zhàn)爭：基建之戰(zhàn)

但時代的浪潮中，挑戰(zhàn)者從不缺乏。

與馬云創(chuàng)立阿里巴巴差不多同一時間，北漂青年劉強東在中關(guān)村開了一家店，銷售代理的DVD刻錄光盤等。

2001年，他意識到連鎖的意義，開始復(fù)制國美蘇寧的商業(yè)模式，進行連鎖擴張，到2003年，劉強東的連鎖店已經(jīng)發(fā)展到十多家。

是的，你沒有看錯，早年京東是做線下連鎖店的。即便不趕電商這個風(fēng)口，在傳統(tǒng)零售領(lǐng)域，劉強東或許也能成為零售領(lǐng)域的一個人物。不過，2004年，劉強東關(guān)閉了所有門店，砍掉營業(yè)額已經(jīng)有5000萬元的線下業(yè)務(wù)，擠進電商的賽道，成立京東。

隨后幾年，京東先滅新蛋（2008年3C數(shù)碼），再打當當（2010年圖書），接著拿下易迅網(wǎng)、拍拍網(wǎng)以及一號店，越戰(zhàn)越勇。事實上，縱觀零售行業(yè)，不論阿里還是大潤發(fā)抑或京東，他們第一步都是從捏外企“軟柿子”開始。新蛋網(wǎng)作為國內(nèi)3C數(shù)碼元老，背靠美國新蛋，全球年銷售額為25億美元的電商巨頭，卻在半年內(nèi)被京東擊敗。

等京東捏完新蛋等一眾軟柿子后，中國電商平臺的競爭進入了一個先對穩(wěn)定期：阿里巴巴旗下的淘寶、天貓與京東在激烈競爭中，形成某種微妙平衡。

又一次電商大戰(zhàn)由此打響。這是一場擴展了電商想象力的商戰(zhàn)，對后來的入局者影響深遠。在這個分叉路口，兩大電商平臺作出了截然不同的選擇。

2010年之前的中國互聯(lián)網(wǎng)公司，走的還是硅谷火炬那條路子

— — 天才級的創(chuàng)業(yè)者，天才級的商業(yè)模式構(gòu)思，然后在極短時間內(nèi)顛覆舊巨頭成就新時代。微軟不生產(chǎn)電腦，但全世界電腦都用著他的操作系統(tǒng)，喬布斯并不具體生產(chǎn)手機，但蘋果生態(tài)埋葬了功能機時代。

這條路線的關(guān)鍵在于輕和快：輕模式、輕資產(chǎn)，快速推進，大家俗稱為“空軍模式”。

不論騰訊的QQ，微信，乃至各種游戲，還是百度，做的都是純線上產(chǎn)品，幾十幾百人的小團隊就能做出滿足幾億人需求的產(chǎn)品應(yīng)用。（當然各家公司后期團隊規(guī)模肯定也變大）。招納最尖端的人才，開最頂級的薪水，聚焦利潤最高、邊際成本最小的線上業(yè)務(wù)。

但是，電商不一樣。從交易、物流再到生產(chǎn)，電商和實體經(jīng)濟和制造業(yè)，從一開始就沒有分家。今天轟轟烈烈的toB浪潮或者說產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，對電商平臺而言，十年前、甚至二十年前就開始了。

從前端的交易向后端的“基建”延伸，是發(fā)展到一定程度必然的選擇。

2008年，京東開始更是大舉投入物流建設(shè)。這個思路確實是開創(chuàng)性的。它讓京東同時兼顧到了線上電商的優(yōu)勢和線下電商的服務(wù)性。2010年，劉強東想開啟又一輪融資，為京東商城融資7500萬美元時，高瓴資本的張磊一下就意識到了這個模式的價值，直接表示：我愿意投，但我不是投7500萬，我要投3億。你要不讓我投3億美元，要不我一分錢都不投。

why?

— — 因為張磊敏銳的認識到，電商+物流這個生意就是需要燒錢的生意，建倉庫，建物流中心，買配送車輛，不燒足夠的錢在物流和供應(yīng)鏈系統(tǒng)上，是做不出區(qū)分于淘寶的核心競爭力的。京東最后拿了這3億美元并全力投入自己的物流系統(tǒng)建設(shè)，最終建起了至今為人稱道的京東物流。提供了不比線下店慢多少的電商購物體驗，這幫助他們打贏了2012年和蘇寧的電器銷售大戰(zhàn)。

這一戰(zhàn)也被大家視為3C家電領(lǐng)域的分水嶺，這一戰(zhàn)后，以國美蘇寧為代表的傳統(tǒng)家電銷售開始沒落，而以京東為代表的新興線上家電銷售平臺迅速崛起。

蘇寧之后，京東又很快在2013年擊敗了沃爾瑪旗下的1號店。2014年3月，騰訊入股京東，京東在流量方面的最后一塊拼圖完成。2014年5月，京東上市。

但是，問題在于，物流是京東的核心競爭力，也同樣是京東繞不開的核心弱點。京東物流，卓越的配送速度背后，是高昂的投入，從2014年數(shù)據(jù)看，京東的攤子就鋪的很大。

2018年，順豐凈利潤為45.56億元，在各大快遞公司中排名第一，四通一達（中通、韻達、申通、圓通、百世匯通）凈利潤分別為42.01億元、26.6億元、20.45億元、19. 04億元、5.08億元。而京東物流，不但沒有盈利，反而虧損23億元。

大基建帶來的虧損始終困擾著京東。這個虧損，直接影響到了京東的平臺生態(tài)建設(shè)，京東物流止步于京東。而整個平臺看上去更像一個大型分銷商。

阿里同樣意識到物流的重要性。但是，和京東的選擇不同，淘寶天貓從一開始，就選擇找合作伙伴。“2005年以前，民營快遞沒有什么故事。”一位“通達系”的高管曾如是說，那一年他們開始和淘寶合作。生于桐廬的韻達、申通、圓通等快遞公司，幾乎都是依托淘寶、天貓而發(fā)展壯大，甚至相繼走到紐交所。“通達系”的創(chuàng)始人全部來自于浙江桐廬，彼此沾親帶故，簡直堪稱中國民營經(jīng)濟的奇觀之一。

2013年春末夏初，阿里巴巴攢了個局，把通達系快遞公司拉在一起，同時喊上了復(fù)興和銀泰等資方，成立了菜鳥網(wǎng)絡(luò)。菜鳥網(wǎng)絡(luò)的邏輯與京東物流有著本質(zhì)的區(qū)別，阿里的出發(fā)點，是通過信息、通過技術(shù)去提升物流的效率，以此來構(gòu)建自己的護城河。零售、云計算、金融、物流，這些布局陸續(xù)成型之后，阿里的電商版圖逐漸形成一個真正意義上的生態(tài)，并且具備強大的破圈能力。這場電商之戰(zhàn)，沒有分出絕對的勝負。

不過，一個顯而易見的現(xiàn)象是，他們形成一股合力，創(chuàng)造了中國消費的互聯(lián)網(wǎng)的“奇跡”，倒逼著中國零售基礎(chǔ)設(shè)施的升級。

第三次電商戰(zhàn)爭的經(jīng)驗是：也許，你的路線和藍圖都是對的，物流和基建確實是未來電商的重要組成部分。

但，實現(xiàn)他的形式，可能并不只有你設(shè)想的那一種。如何更低成本實現(xiàn)藍圖，是一件同樣重要的事。

但新的玩家，已經(jīng)迫不及待的登上舞臺了。

4 .第四次電商戰(zhàn)爭：搶灘下沉新市場

2015年，在北上廣的視野外，三四線的下沉市場里，又一位白手起家的青年橫空出世。這就是，黃錚和他的拼多多。

這不是一個突然成功的故事。

2007年，回國不久的黃錚接受了段永平的步步高電商業(yè)務(wù)，創(chuàng)立歐酷網(wǎng)，由步步高控股，出售步步高電子教育產(chǎn)品和OPPO藍光播放機。

是的，你沒看錯，在2007年，他很早就進入了電商賽道。但可能是此時的黃錚經(jīng)驗不夠，也可能是歐酷網(wǎng)的賽道不對，當時他們只做手機電商，垂直度太高過于小眾，面臨全數(shù)碼賽道的京東有天然劣勢。總之就是，歐酷發(fā)展的不太好。

2010年，黃崢將歐酷網(wǎng)關(guān)掉，保留技術(shù)團隊，創(chuàng)辦了電商代運營公司樂其，并很快實現(xiàn)盈利。

2013年，樂其內(nèi)部孵化出黃崢第三個創(chuàng)業(yè)項目尋夢游戲，并在不久后成為最賺錢的業(yè)務(wù)；

2015年，夢游戲內(nèi)部又孵化出拼多多。

圍繞微信的社交流量和裂變模式，拼多多快速崛起，這一次，黃錚終于找對路了。

中國市場足夠大，足夠復(fù)雜，也足夠豐富，足夠在天貓、淘寶、京東之外，再成就一個拼多多。

拼多多崛起的核心：其一在于對下沉市場的洞察，借由微信的流量，觸達這些人群；其二在于中國制造40年積累的強大的生產(chǎn)能力。作為世界工廠，中國的工業(yè)門類齊全，產(chǎn)品層次豐富程度居世界之冠。大量的白牌產(chǎn)品涌入拼多多，憑借低廉的價格占領(lǐng)一定的市場份額。有人曾經(jīng)戲言，一切互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)皆傳媒，這句話中的“傳媒”其實可以翻譯成“流量”。在一定程度上，流量被證明有效。

除了拼多多之外，2019年，電商領(lǐng)域又迎來了新面孔——張一鳴、宿華和直播電商。這一年，抖音，快手靠著簡短魔性的短視頻迎來了爆發(fā)式增長。在獲取大量用戶及用戶時長后，他們以此切進電商賽道，開啟直播帶貨，在淘寶直播之外，形成新的勢能。

2020年8月，在大家還沒有反應(yīng)過來時，快手月訂單突破5億，從單純的交易額上，成為繼淘寶天貓和京東拼多多后的電商行業(yè)第四。快手，這又是一個從三四線成長起來的產(chǎn)品，又是一個“讀懂”中國下沉市場的故事。

快手創(chuàng)始人宿華1982年生于湘西土家小山寨，直到5歲，對宿華來說，幸福感的核心依舊是“要有光”。為什么？因為這里沒有公路，沒有電，如果家里的醬油用完了，就需要走兩小時的土路到鎮(zhèn)上，再走兩個小時回來，才能買到。

大部分村民家里唯一的電器就是手電筒，不過電池對他們而言也很昂貴，經(jīng)常舍不得用，晚上出門，他們就會帶個松樹枝當火把。沒有電就沒有電燈，更沒有電視。夜晚這里幾乎沒有任何娛樂活動，天一黑什么都干不了，小朋友只會選擇就在大樹下聽故事，看星星。

2000年，宿華以超出一本線100多分的高分考入清華軟件學(xué)院，之后一路讀到博士。2006年，深思熟慮后，宿華中斷了博士學(xué)業(yè)，從清華退學(xué)，進入谷歌中國。這就是為什么宿華多次強調(diào)和感謝高考制度，快手平臺也非常重視普惠性，不做任何流量傾斜不扶持大主播而更看重底部腰部主播的原因。

源于這個思路，快手始終帶有極高的真實感，早年大家印象中的“土味”，某種意義上不是快手土，而是這個國家的B面。在北上廣的天際線之外，還有為數(shù)眾多的人以自己的方式生活著。

不止一個人問過，為什么快手電商起的這么快，答案很簡單。快手的內(nèi)容很原生態(tài)，高真實度。內(nèi)容又決定了快手的用戶。一旦用戶認可主播，某種意義上，就已經(jīng)完成品牌建設(shè)了。在這樣的邏輯下回頭去賣產(chǎn)品，用戶粘性有一定的優(yōu)勢。

發(fā)現(xiàn)沒有，每一次，當有人覺得存量已空時，都有新入局的玩家快速崛起。新入局者為什么依然能夠崛起？我認為原因有三：

其一，市場蛋糕尚未見頂。中國的零售業(yè)乃至互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)依然是一片藍海，足夠大且多樣，不論是北上廣還是四五線城市甚至廣袤的農(nóng)村，都有足夠多、尚未被充分挖掘的市場空間。讀懂中國的創(chuàng)業(yè)者，都有機會。

其二，與工業(yè)時代的企業(yè)，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈上下游布局不同，互聯(lián)網(wǎng)的特征是圈層化的，具備極強的破圈能力。跨界無處不在，對手可不會是你通常以為的對那個。

其三，一個不容忽視的事情是，以天貓雙11為代表的電商大促，在過去20年里，對基礎(chǔ)設(shè)施的錘煉——高效且覆蓋率最后一公里的物流網(wǎng)絡(luò)、數(shù)量規(guī)模龐大且互聯(lián)網(wǎng)程度極高的商家、以及便捷的移動支付等。

正是在這些基礎(chǔ)上，新秀往往可以直接利用這些優(yōu)勢完成快速崛起。

5．下一片新大陸在哪里？

“一個人的命運，當然要靠自我奮斗，但是也要考慮到歷史的進程。”

很多人考慮問題時，往往會有一個思維定勢，巨頭那么厲害，我怎么打贏他們？但事實上，一如淘寶打敗eBay，并不是搶走了eBay的客戶，而是來自于新增的客戶。拼多多和快手的脫穎而出，同樣是因為發(fā)現(xiàn)了廣闊的下沉市場。跳出眼前的存量競爭再看電商，新大陸在哪里？我認為，答案可能是---品牌化

所有的行業(yè)，決勝的秘訣，無怪乎“深耕”和“遠拓”。回到零售業(yè)的本質(zhì)，深耕——真正向制造端拓展。最近幾年，這一趨勢已然非常明顯，幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)公司都toB了，都開始尋求和制造業(yè)結(jié)合的方式。今年9月，阿里新制造工廠浮出水面。很多人并沒有看懂阿里在下怎樣一盤棋，單純地將它理解為一個服裝廠。

其實新制造的核心并不在于工廠本身，而在于模式創(chuàng)新。阿里的目的，在于將零售端與制造端真正連接起來，簡而言之，讓淘寶和天貓的銷售數(shù)據(jù)與工廠制造數(shù)據(jù)直接打通，實現(xiàn)以銷定產(chǎn)。當然，目前新制造仍處在起步階段，阿里至多只是打了個樣，未來會有更多的玩家加入。

至于“遠拓”，我認為是品牌化，準確說，是培育出真正意義上，能代表中國，能定義這個時代消費文化的品牌。

日本前首相中曾根康弘曾說過:“在國際交往中,索尼是我的左手,豐田是我的右手。”

品牌競爭是國家實力的競爭。當今世界,企業(yè)與企業(yè)、品牌與品牌之間的競爭在一定程度上體現(xiàn)著國家的實力。國與國之間平等的前提是實力,而品牌已經(jīng)成為國家實力的一種象征。美國的競爭力，同樣體現(xiàn)在在于可口可樂、麥當勞等消費品牌的全球擴張。如何在世界工廠之上，再造一個品牌大國，是未來10年，甚至更長久的命題。

也應(yīng)該是接下來的新大陸。

2019年，中國人均GDP突破1萬美元。按照歐美、日韓的經(jīng)歷，越過這個檻之后，中國社會將發(fā)生很多變化：1.大量追求品質(zhì)、審美的消費者出現(xiàn)。2.文化自信與本土意識崛起。這些變化將催生出新的消費品牌。

今年雙十一之后，天貓、京東、拼多多、抖音都齊刷刷地喊出“新品牌”，道理大抵相似。

孵化品牌的邏輯與打造爆款的邏輯有著非常微妙的區(qū)別。爆款的核心更多在于流量，而品牌的要義在于人，在于人的價值共鳴和情感共鳴。

在新品牌的細分賽道里，目前來看，天貓是最有優(yōu)勢的。近日，崛起于天貓的美妝品牌完美日記即將赴美上市。漢口二廠、元氣森林等品牌也獲得資本青睞。今年雙十一，357個細分品類里，新品牌打敗了國際巨頭，拿下行業(yè)冠軍。當然，不論是元氣森林、三頓半還是完美日記，它們和可口可樂、星巴克、雅詩蘭黛比仍然很稚嫩，還有很遠的路要走。這些處在風(fēng)口浪尖的電商平臺同樣如此。

6.時代的主旋律

這20年，商業(yè)的變遷無比巨大。

一個1999年的人看見國美大潤發(fā)的小門店時，一定不會想到，幾年后他們就擊敗家樂福成為了線下零售王者。

一個2005年國美大潤發(fā)的員工們聽見馬云的嘮叨時，也一定無法想象用不了幾年，對面會刷出單日千億的天文數(shù)字。

一個2018年的傳統(tǒng)電商賣家，肯定也無法想象，一年后會有帶貨主播，一人一天就刷出過億訂單。

有人說，沒有馬云的時代，只有時代中的馬云，我認可這一點。

馬云是跑的最快的人之一，但這片大海上同樣傳奇的奮斗者還有很多。

馬云，唐海松，黃明端，劉強東，黃錚，張一鳴，宿華...是時代給了所有人機會。

而這兩年來，伴隨著經(jīng)濟發(fā)展延緩，各種矛盾和思潮都開始涌現(xiàn)，有許多人認為，時代紅利已經(jīng)消失了，有的人開始佛系，覺得前途無路。我雖然也跟著吐槽不少，但我覺得，其實很多時候，大家也未必要那么的喪氣。時代永遠在前進更新，依然有無數(shù)的機會窗口。

抓住他，把握住他。

有人說，成功要靠出身，但事實上，縱觀二十年來互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)各路弄潮者，大多白手起家。

也有人說，成功要靠運氣撞風(fēng)口但從第一次電商戰(zhàn)爭就可以看出，單純撞上風(fēng)口也沒用，把握不住依然會掉隊。沒到終局一切都無法下結(jié)論。